稻盛和夫帶領京瓷Kyocera、KDDI走向世界五百強企業，他的名言之一就是「會計是經營的中樞核心，不懂會計就不會經營」。 他創立及經營京瓷期間從來沒有虧過錢，後來更受日本政府之託，帶領並改造日本航空（JAL）走出破產危機，因此又被稱為日本的改造之神。理工背景出身的他，翻轉企業憑藉的就是會計。

稻盛和夫：不懂會計，就不會經營

稻盛和夫認為，欲運用會計協助企業步上正軌、永續經營，有4個步驟。第1步，財報必須能真實呈現實際經營狀況；第2步，經營者必須對會計數字有感覺；第3步，經營者要對會計追根究柢；第4步，進行變形蟲（阿米巴）經營管理。

第1步：財報必須真實呈現實際經營狀況

稻盛和夫在其著作中提到：「 經營的數據必須毫無作假，能夠真實呈現實際經營狀況的資料，損益表與資產負債表等所列的項目與詳細的數字，必須是任何人審閱都完善無缺，毫無任何錯誤，百分之百正確顯示公司的實際狀況。」

很多人看到這段話，直覺反應就是，本來就應該如此不是嗎？但就實務經驗來看，很多企業光是這一點就做不到。

許多企業在景氣不好、經營不善時，會要求會計部修飾帳面數字，把帳面「做」得好看一點，自己騙自己；到了景氣好、獲利的時候，也會為了儲備存糧，而稍微「藏」一下帳面數字。

有些中小企業經營者認為：「反正我們不用給會計師查帳，也不用對投資人交代，人工修飾一下也無妨。」但依據稻盛和夫的本意，公司帳應該連改都不能改，給任何人看的報表都是一樣，因此要做到「能夠呈現真實經營狀況的報表」，很多人在第1關就不及格。

第2步：經營者要對會計數字有感

何謂對會計數字有感？稻盛和夫說：「閱讀結算報表時，必須能立即察覺獲利停滯不前的呻吟聲，或是資產縮水的哭泣聲。」我認為經營者必須具備兩個素質才能做到這一點，其一是了解會計的本質，其二是對數字有敏銳度。

以「資產縮水的哭泣聲」來說，企業在經營的過程中，有時會累積一些呆滯的存貨，或是遲遲收不回來的應收帳款，這些其實都會讓公司資產縮水。偏偏有些經營者視而不見或拖延不立即處理，還自我安慰這些狀況會慢慢改善。

就「獲利停滯不前的呻吟聲」來看，有些公司在獲利期，即便獲利衰退，但經營者卻認為，反正現在仍有獲利，無須擔心，而沒有立刻去找出獲利衰退的原因，慢慢地就溫水煮青蛙，整個公司的營運逐漸走下坡。

如果獲利成長率低於營收成長率，就代表公司正在失去成長的動能。有些公司帳面上的營收與獲利皆成長，若再細看，會發現這些公司要不是毛利率下跌，就是營業費用失去控制，這些細節其實都是經營上的警訊。

第3步：經營者要對數字追根究柢

看到數字不對的時候，要追根究柢。稻盛和夫說：「我對實際結算數據不同於自己的預估時，就會立即要求承辦的會計人員詳細說明。我想知道會計的本質與應用原理，而非稅務的教條式說明。」很多人一聽到這句話，直覺是本就應該如此。會計數字與預估不符的時候，本就應該追根究底，但事實上，很多公司的實際營運根本不是如此。

當稻盛和夫發現財務數字異常時的做法是：「遭遇各種會計或稅務等問題時，我都依照個人的經營哲學，毫不逃避，正視處理。對於具體事例，我一定尋根究柢直到完全理解。」對於會計與財務現況，以及會計管理的應有態度，並非所有經營者都能像他一樣，勇敢面對、積極處理，也因此無法得到稻盛和夫從財務數字中自我領悟的經營之道。

第4步：進行阿米巴管理法

稻盛和夫之所以被外界稱為經營之聖，主要是他創造了「阿米巴」的經營管理模式。 阿米巴就是變形蟲的意思，其核心的經營理念就是「利潤中心」，把一個公司切成各種利潤中心來管理，而管理這些利潤中心的骨幹就是財務數字。

他運用阿米巴管理法把京瓷集團經營得有聲有色，也是用這個方法把日本航空救起來，這究竟是如何辦到的？

稻盛和夫回憶，他剛進去日本航空公司的時候，發覺這家公司完整的業績報告最快也要3個月後才能出來，也就是說，經營者手上拿到的數字，都是3個月前的經營結果。於是，稻盛和夫要求會計部門必須在1個月之內提出完整的業績報告；此外，業績報告必須細分到各部門，甚至各條航線的損益數字。當這樣的要求一提出來，會計人員都要昏倒了，公司內部經過一番大地震後，終於產出稻盛和夫要看的結果。

為什麼稻盛和夫要求會計人員3倍速運轉？舉例來說，如果飛台灣的飛機有從日本羽田機場到台北松山及桃園機場這兩條航線，那麼經營者應該要在最快的時間看到這兩條航線的盈虧，如果賺錢，可否增班？如果虧損，有沒有改善的方法？而且無論是加開航班或是整併航線，都有明確的財務數字做為依據，以利經營者做出最適決策。

接著，他運用這個模式與內部員工溝通，把每一條航線都變成一個利潤中心，航線上的機師、空姐與相關人員都是創造這條航線財務數字的一份子，這條航線是否賺錢也跟每個人的績效連動。以前，機師或許覺得，我每天只要負責開飛機就好，乘客多少、票價多少都跟我沒關係，但如果航線賺錢與否會影響自身績效，那就大有關係了！

此後，機師和空服人員不僅更加積極投入工作，甚至還會主動思考，怎樣才能讓航線賺錢。

過去，日航員工沒有成本概念與改善獲利的決心，現在透過利潤中心制，每個員工被培養成有意識的生意人。變成經營者，自己就是老闆，看著會計部門提供的即時數字，每個人也都清楚部門目前所處的狀況，以及自己可能的績效。

稻盛和夫透過培養有經營者意識的人才，讓員工產生生存的意義與成就感，並激發對工作的使命感。經過2年8個月的重整，讓原本全年虧損超過1,208億日圓、負債總額高達2兆3,000萬日圓，已向法院申請破產保護、狼狽下市的日航，連續3年均獲利超過1,800億日圓，在2012年重新風光上市。