編按：美國軟體巨擘招聘過程的複雜與慎重，程度遠遠超出我們的想像。但為何美國軟體企業招聘的新員工，在第一年就損失了25％？（本文摘自《創客創業導師程天縱的職場力》一書，作者為程天縱，以下為摘文。）
許多專家分析，其中一個重要的關鍵，就是新員工報到（onboard）之後，企業如何提供協助和培訓，讓他們快速融入新的工作環境和企業文化。重視「新員工報到」的企業，留住新員工的比率就大為提高。而不重視，或是做不好這一點的企業，新員工在一年內離職的比率就會大幅上升。
1979年在惠普台灣的經驗
1979年3月，我加入了惠普台灣（HP Taiwan）。雖然之前我已經有三年的小公司業務經驗，但惠普還是安排我去參加外部提供的銷售技巧培訓課程，這也是我在進入職場之後，接受的第一堂正規培訓課程。
惠普對於人才培訓的重視程度，令我印象非常深刻：他們甚至在我還沒有報到之前，就已經先安排我去參加外部培訓。
當年的惠普台灣只是一個小小的分公司，員工人數不過一百多人，但內部管理制度和作業流程的專業化程度，遠遠不是我加入的第一家小貿易公司所能夠比較的。
上班第一天，我的部門主管親自接待我，帶我到辦公桌前入座。桌上的電腦、電話、文具一應俱全。更令我感到貼心的是，我的部門同仁共同簽了一張歡迎賀卡，擺在我的辦公桌上。打開辦公桌的抽屜，發現了我的名牌和名片，讓我感覺到自己已經是這個大家庭的一分子。
我的部門老闆在他的辦公室裡，親自為我解說接下來兩個星期的學習和工作重點。因為惠普的辦公室是開放式的，所以他的辦公室也就是靠著窗用小隔板牆（low partition）圍了一個小空間而已。我頭兩星期的工作內容，除了研讀儀器產品資料和學習操作，還要瞭解組織圖和各部門。
老闆親自為我介紹了惠普台灣的組織圖和各部門主管的名字，我必須主動和這些部門經理聯繫，約好他們方便的時間，請這些部門經理親自為我介紹他們部門的產品和執掌。
最後，老闆還指定一位同事擔任我的「導師」( mentor)，協助我儘快習慣新的工作環境，並回答我可能碰到的問題。
這樣一個為新員工設計的報到與培訓流程，融合了「公司安排」和「新員工主動參與」的兩個面向，當時對我來說非常新奇，效果也很好，確實加快了新員工的融入速度。
美國軟體巨擘的做法
在美國軟體業界公認具有領導地位的三家企業，對於新員工報到有特別的做法，因此對於新人留才有很好的效果。這三家軟體巨擘，對於新員工報到和培訓的方式不同，著重的領域也不同，但都是其他企業學習的標竿。
一、蘋果：重點在商務方面；
二、Google：管理方面；
三、臉書：工程技術方面。
透過我兒Jerry的求職過程，我也瞭解了美國幾家大企業對於新員工報到的做法。在這裡綜合整理一下，藉著這篇文章和各位分享。
蘋果
先來說說蘋果。因為這家公司非常重視資安與保密，所以他們對新人的培訓方式一向不對外透露，顯得特別神祕。在藍辛斯基（Adam Lashinsky）的書《蘋果內幕》（Inside Apple）中提到，蘋果在招聘還沒有完成之前，新人的報到流程就已經開始了。在這本書中，我們可以一窺這個過程的堂奧。
通常報到都安排在星期一，而且新人在報到的第一天，才會知道自己將加入哪個部門，也就是說，連對即將到職的新人都要保密。新人一報到時，就會收到一個大包裹，裡面有著各種人資需要的表格，和一件 T恤衫，上頭印有「Class of（到職年份）」的字樣。隨後，新人會領到一台全新的MacBook Pro筆記型電腦，自己開機設置。如果有任何問題，蘋果鼓勵新人自己找同事幫忙，以加速融入新的工作環境。
這本書還特別提到，在新人培訓的課程當中，有一堂課叫做「警覺靜肅」（Scared Silent），由安全部門主管親自講解公司的資安防護機制，以及和商業機密相關的保密條款。在蘋果，任何資訊洩露都是不允許的，無論有意或無意洩漏了商業機密和工作資訊，都會導致員工被開除的下場。
Google的新人培訓比較著重在實務學習（leapprenticeship）和認知學徒制（practical learningcognitive），以建立同梯隊的感情及人脈。在培訓過程中，特別強調團隊的合作和調協，以求新人快速融入公司體系之中。
在Google的系統中，比較常被提到的特色就是「即時提醒系統」（Googlejust-in-time alert system）。部門主管在新人報到的前一天，會收到一個「提醒做五件事」的電子郵件，這五件事在Google內部經過證明，對新人的生產力有很大的正面影響。這五件事情就是：
一、安排時間和新員工討論他扮演的角色與權責；
二、為新人指定一位較資深的工作夥伴；
三、幫助新人融入公司內部的部門和社群；
四、到職的頭六個月中，每個月要都和新人面談，以瞭解進展狀況；
五、鼓勵新人有話直說。
與其做一個標準流程手冊給部門主管，Google的這個做法比較即時，而且針對部門主管提醒，效果反而更好。
臉書
臉書非常重視新員工報到流程的最初45分鐘。首先是介紹企業文化和工作環境，激發新人對公司的認同、提高熱情，以求反映在未來的工作效率上。
這個「45分鐘」已經變成一種文化，從事前的規劃準備到新人報到的現場，都十分受到臉書的重視。事前準備包括新人使用的電腦、電話以及系統設置，這些都必須在新人報到之前就緒。
報到當天對新人的溝通和培訓，著重在工作的實務面，例如：如何安排與參加會議，如何取得工作上需要的工具與資源等。
除此之外，臉書在業界最有名的，就是所有新人不論過去的經驗和職位，都必須參加長達六週的「新兵訓練營」（Bootcamp）。這個針對軟體工程師設計的活動，固定在位於矽谷門洛公園（Menlo Park）的臉書總部舉辦，新人從參加的第一天起，就要學習使用臉書的基礎程式庫（code base）來寫程式。因此，作為臉書員工所需要的工具、知識、支援等，都可以在這個訓練營中得到。訓練營舉辦的目的在於：
一、讓新人熟悉臉書的基礎程式庫；
二、養成立即採取行動的習慣。例如看到軟體程式中有蟲( bug) ，就馬上將它修復，不要留給別人解決；
三、瞭解公司對軟體工程師的期望。
在這六週課程中，會有輪值的資深軟體工程師擔任講師和學員的導師，講解技術課程、輔導學習、回答各種問題。在訓練營一開始時，就由學員自己組織團隊、挑選題目，在這六週內完成。這樣的訓練方式，對於讓新人將工作上手非常有效。
在這期間，有各種團隊合作的活動，加強新人的熱情和向心力，也會陸續介紹臉書內部的軟體開發團隊和專案，讓新人在訓練營結束之後，可以自己挑選有興趣、有熱情的團隊加入。
除了以上目的之外，臉書還發現這個訓練營帶來了其他收穫：在培訓新人之餘，輪值照顧菜鳥的資深軟體工程師們，也同時學到了如何領導團隊，以及如何擔任部門主管或技術主管。
從培訓期間建立起的同梯情誼，讓這些新人在加入不同的部門以後，仍然保持緊密的聯繫，有助於打破組織和部門之間的本位主義。培訓期間從學員得到的回應，例如履歷審核的重點、過去工作經驗的參考、面試時的技術測試問題等，也可以作為未來改善招聘面試流程的重點。
結論
企業經常花費很多資源，來保證招聘到好的人才，但又經常會忽略了人才就在企業內，而出現「求才若渴，卻又關門打狗」的現象。（請參閱本書第二章〈天底下沒有不可用之人，往往答案就在組織中〉一文）
複雜又縝密的招聘和麵試過程，幫助企業找到了優秀又合適的人才，但如果沒有好的「新人報到」流程作為配套，就可能導致新人在加入的第一年有很高的離職率。
他山之石可以攻錯，美國軟體巨擘的新人報到和培訓做法，值得台灣的企業作為參考。