你認識誰，不光決定了你怎麼帶人，還會決定你能不能成為領導人、在哪裡工作。

有大量組織心理學的研究顯示，當領導人在公司外部有更廣、更深厚的人脈關係，他們的績效更好。 既然領導力的核心在於領導人影響他人的過程，那麼能與他人建立更寬廣又豐富關係的人，肯定處在一個更可以影響他人的好位置。

事實上，研究顯示，要衡量領導人的影響力，有一項最佳單一指標（不光可以適用在商場上，在政壇與軍隊裡也適用），就是觀察這個人在組織的網絡裡，佔據的位置有多接近核心。

你可以用傳統的自我報告問卷調查來評估，例如詢問組織成員跟別人關係有多密切、有事會找誰商量，以及他們認為誰是知識來源與專家。或者，你也能採取被動的衡量方式，例如確認電子郵件數據的脈絡：他們固定跟誰通信？頻率為何？以及他們彼此之間如何互相聯繫？

如果有一個人的慣常電子郵件往來數據顯示，他常跟一群更大、更多樣的團體成員聯絡，只是這群人並不習慣透過電子郵件交流。和那些只跟內部有互動的小團體成員聯絡的人相比，我們能期待他發揮更多影響力、具有更大的領導潛能。

如此一來，領導人的成功與影響力，便會傾向隨著人脈的深度與密度而提升。就如俗話常說：

社會資本的重要性，也反映在這項價值觀上：大部分人依然重視私人介紹與推薦信。顯然，別人的看法對於遴選領導人而言依然很重要。

儘管整合分析報告顯示，推薦信沒辦法預測工作表現，但是任何職位的應徵者，如果要跟一個得到強力推薦或背書的人競爭，而且這位推薦人還跟可以決定應徵結果的人關係密切，想必要很費勁才能贏過對方。

我們在生活中的任何領域，都信任「食好鬥相報」，在領導潛能方面也不例外。即使大部分的人都不是很會判斷這種潛能，他們的意見還是會產生影響。

基於社會資本所做的決定，可能是微妙的潛規則；例如，當人資經理讚美一位應徵者「跟我們的文化很契合」，他們真正的意思是，這個人顯然是人資經理所屬的圈子或群體（而且是佔優勢的群體）當中的一員。

在高度文化契合的背後，他們沒有明說的指標可能包括學歷背景（例如組織中出身常春藤盟校的比例極高）、技術背景（例如工程、法律或 MBA），或是宗教背景、種族淵源。

或許更重要的是，社會資本通常會與社經地位搞混，不光是在歷史上階級分明的國家（如印度與英國）如此，在那些強烈支持菁英領導理念的地方也是這樣。